I.                    ETICA EMPRESARIAL

1.       CONCEPTO DE ETICA:

El diccionario Webster define "Ética" como la "disciplina que se ocupa de lo bueno y lo malo, la obligación y el deber moral”. También es, una “serie de principios morales o valores" o "una teoría o sistema de valores morales”. La Ética ayuda a los individuos en decidirse cuando un acto es moral o inmoral, con razón o sin ella. La Ética puede estar enmarcada en la ley natural, afirmaciones religiosas, influencia cultural y familiar, experiencias educativas, vivencias, y expectativas culturales y de la sociedad.

2.       DEFINICON DE ETICA GERENCIAL:

La Ética gerencial, o la Ética de negocios como se llama comúnmente, es la aplicación de la disciplina, principios, y teorías éticas en el contexto organizativo. La ética gerencial ha sido definida como "principios y estándares que guían comportamiento en el mundo de los negocios". La ética de negocios es también un término descriptivo para el campo de estudio académico de la Administración.

El comportamiento ético en la gerencia es crítico. Cuándo a las firmas comerciales se les sanciona por infracciones, y cuando los empleados de esas firmas se supeditan a la investigación legal, hay una preocupación acerca del comportamiento moral en el negocio. Por lo tanto, en el nivel de confianza mutua, la cuál es el fundamento de la economía del libre mercado.
Los filósofos han estudiado y han escrito sobre Éticas desde la antigüedad, incluso, hace miles de años. La filosofía de la moral o "teorías" éticas que han sido desarrolladas constituyen los fundamentos para la Ética en la gerencia

3.        ENFOQUES DE LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

a)      TEORIA TELEOLOGÍA:
Las teorías teleológicas de la Ética enfocan la atención en las consecuencias causadas por una acción y son a menudo llamado teorías "consecuencialistas". Las teorías teleológicas más comunes son egoísmo y utilitarismo.

·         EGOÍSMO: El egoísmo define el bien y el mal en términos de las consecuencias para el ego del individuo. El egoísmo está definido por el interés propio. Un egoísta ponderaría un dilema ético o el asunto en términos de qué tanto los cursos de la acción afectarían su bienestar físico, mental, o emocional. Así, un egoísta, estando frente a una decisión comercial, tendería a escoger el curso de la acción que él o ella cree, le serviría mejor al interés propio.

·          UTILITARISMO: En el enfoque utilitario del razonamiento ético, se hace énfasis en la utilidad, o la cantidad global de bien, el cual, podría ser producido por una acción o una decisión. Por ejemplo, las compañías deciden mover sus instalaciones de producción de un país a otro. ¿Cuánto es el bien esperado de la maniobra? ¿Cuánto el daño causado? Si el bien parece pesar más que el daño, la decisión a moverse puede ser estimada según la ética propia, es decir, por la medida de la utilidad proporcionada.

b)      TEORIA DEONTOLOGICA:

Las teorías deontológicas de la Ética enfocan la atención en: Primero en  los derechos de todos los individuos y segundo en las intenciones de la persona al ejecutar una acción. Las teorías deontológicas difieren sustancialmente de las teorías utilitarias desde el punto de vista ético y no permiten, por ejemplo, causar daño a algunos individuos para ayudar a los otros. Para el deontologista, cada persona debe ser tratada con el mismo nivel de respeto y nadie debería ser tratado como un medio para conseguir un fin.

c)       JUSTICIA:

Las teorías basadas en la justicia ética, conciernen a la justicia percibida en las acciones. Una acción justa (ética) es una que trata todo medianamente y consistentemente de acuerdo con estándares éticos o legales. Las teorías de la justicia éticas son asociadas con la filósofa John Rawls.

d)      RELATIVISMO:

Las teorías éticas utilitaristas, teleológicas, y de justicia son todas teorías "universales", en lo referente a que buscan proponer principios de moralidad que son permanente y relativamente perdurables. El relativismo manifiesta que no hay principios universales de la ética que la reivindican o agravian y deben estar resueltos por cada individuo o grupo.

4.       ETICA INDIVIDUAL EN LA TOMA DE DECISIONES:

Hay muchos enfoques para la ética individual en el proceso de toma de decisiones en el negocio.

a)      EL  RECONOCIMIENTO ETICO DE ASUNTO:

Antes de que una persona le pueda aplicar algunos estándares de filosofía ética a un asunto, él o ella primero debe comprender que el asunto tiene un componente ético. Esto quiere decir que el proceso ético de toma de decisiones debe ser "provocado" o colocado en marcha por la conciencia de un dilema ético. Algunos individuos son propensos a ser más sensibles a los problemas éticos potenciales que otros. Los numerosos factores pueden hacer menoscabo si alguien reconoce un asunto ético.

b)      EL JUICIO ETICO (MORAL)

Si un individuo se enfrenta con una situación o un asunto que él o ella acepta que tiene un componente ético o plantea un dilema ético, el individuo probablemente se formará algún juicio o impresión global acerca de lo correcto o lo equivocado del asunto. El individuo puede alcanzar este juicio de diversos modos.

c)       EL INTENTO ETICO (MORAL):

Una vez que un individuo alcanza un juicio ético acerca de una situación o el asunto, la siguiente etapa en el proceso de toma de decisiones debe formar un intento conductista. Es decir, el individuo decide lo que él o ella hará (o no lo hace) con relación al dilema ético percibido.

d)      EL COMPORTAMIENTO ETICO (MORAL):

La fase final en el modelo de cuatro pasos de ética en la toma de decisiones debe involucrarse en algún comportamiento con relación al dilema ético. La investigación ha demostrado que las intenciones conductistas son las más fuertes pronosticadoras del comportamiento real en general, y el comportamiento ético en particular. Sin embargo, los individuos siempre se comportan consistentes con sus juicios o sus intenciones con relación a los asuntos éticos. Esto es en particular un problema del contexto gerencial, como integrantes del grupo de la misma edad, los supervisores, y la cultura organizativa puede influenciar a los individuos para actuar en formas que son inconsistentes con sus propios juicios morales y sus propias intenciones conductistas.

5.       FACTORES QUE AFECTAN LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES:

En general, hay tres tipos de influencias en la ética para toma de decisiones en el negocio:

1.        Factores de diferencia individual.

2.        Factores situacionales (organizativo)  y

3.        Factores relacionados con el asunto.

1.       LOS FACTORES DE DIFERENCIA INDIVIDUAL:

Los factores de diferencia individual son aspectos personales acerca de cómo un individuo puede influenciar su sensibilidad para los asuntos éticos, su juicio acerca de tales asuntos, y su comportamiento relacionado. La investigación ha identificado muchas características personales que afectan ética toma de decisiones. El factor individual de diferencia que ha recibido el mayor respaldo de investigación es el "desarrollo moral cognitivo". El marco del desarrollo moral cognitivo es pertinente para la ética gerencial porque ofrece una explicación poderosa de diferencias individuales en el razonamiento ético. Los individuos en niveles diferentes de desarrollo moral son propensos a pensar diferentemente acerca de asuntos éticos y resolverlos diferentemente.

2.       LOS FACTORES SITUACIONALES (ORGANIZATIVOS):

El reconocimiento individual ético del asunto, el juicio, y el comportamiento son afectados por factores contextuales. En el contexto de la ética gerencial, los factores organizativos que afectan la toma ética de decisiones, incluyen al grupo de trabajo, el supervisor, los métodos y políticas organizativas, los códigos de ética organizativos, y en conjunto la cultura organizativa. Cada uno de estos factores, individualmente y colectivamente, puede dar lugar a que los individuos alcancen conclusiones diferentes acerca de los asuntos éticos.

3.       LOS FACTORES RELACIONADOS CON EL ASUNTO:

La investigación conceptual por desarrollada por Thomas Jones en los 90s y los subsiguientes estudios empíricos sugieren que, los asuntos éticos en la gerencia deben tener un cierto nivel de "intensidad moral" antes que provoquen procesos éticos en la toma de decisiones. Así, los factores individuales y situacionales tienen poca probabilidad de influenciar toma de decisiones por lo que los asuntos considerados por el individuo son menores.

Ciertas características de los asuntos determinan su intensidad moral. En general, la investigación sugiere que los asuntos con más consecuencias serias tienen mejor probabilidad de alcanzar el nivel del umbral de intensidad. Asimismo, los asuntos que se piensan por consenso de la sociedad como éticos o poco éticos tienen mejor probabilidad de provocar procesos éticos de toma de decisiones.

I.                    CAPACIDAD ESTRATEGICA

1.       CAPACIDAD ESTRATEGICA:

El término capacidades organizativas se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividad concreta. Algunas capacidades no son específicas y están relacionadas con tareas concretas; otras, las de mayor nivel, suponen la integración de capacidades específicas. En la empresa, las capacidades especializadas relativas a las tareas individuales se integran en capacidades funcionales más ampliamente definidas como: capacidades de marketing, de fabricación y de investigación y desarrollo, entre otras (Grant, 1991).

Para que una capacidad proporcione una ventaja competitiva, deberán darse dos condiciones (Grant, 1991): que la capacidad sea escasa pero también relevante, siendo entonces una tarea esencial identificar los recursos y capacidades con que la empresa cuenta.

Los recursos son las entradas para el proceso productivo (Grant, 1991). Son unidades básicas de análisis, como: equipo, patentes, marcas, financiamiento, etc. Pocos recursos son productivos, ya que la actividad productiva requiere cooperación y coordinación de los equipos de recursos.

Las capacidades son las aptitudes de un equipo de recursos para desarrollar una actividad y se puede decir que son el resultado del trabajo en equipo de los recursos (ibídem). La capacidad es el principal recurso para generar ventajas competitivas.

2.       PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DE LOS QUE CARL VON CLAUSEWITZ  O  SUN TZU:

En la actualidad, el mundo de la planificación estrategia, ha tomado como referencia los principios estratégicos de los que Carl von Clausewitz nos hablaba en su famosa obra De la guerra  o Sun Tzu en El arte de la guerra.

Según de que estemos desarrollando nuestra creatividad, la orientación de la estrategia estará condicionada por unas circunstancias específicas. Y lo que es más importante, nuestro enemigo, competidor o barreras, serán elementos diferentes, en ocasiones reencarnados como personas, elementos, conocimientos o empresas. Pero siempre con el mismo objetivo: ganar la batalla.

Para ello, hay que tener en cuenta que no existen límites más allá de los establecidos por la ley y la ética común, y que por tanto, puedes llegar tan lejos como desees con tus ideas.

Esto nos recuerda que tenemos que abrir dos frentes: el de la ofensiva y el de la defensiva. Pues nuestra estrategia se verá condicionada por los pasos que siga la competencia, así como por otros factores externos que intentaremos de prever. Se trata de tener un mapa mental del campo de batalla en el que incluyamos todos los elementos que puedan afectarnos para poder desarrollar correctamente nuestra estrategia.

A continuación vamos a definir los distintos tipos de estrategias: defensiva, ofensiva, de flaqueo o de guerrilla.

a)      ESTRATEGIA DEFENSIVA:

La estrategia defensiva, consistente como su propio nombre indica, en la defensa de nuestra idea o proyecto y basada en tres principios:

·         Principio defensivo Nº1: Solo el líder del mercado puede jugar a la defensiva:

Tenemos que saber que posición ocupamos, siendo realistas y considerando que la situación de liderazgo solo va a poder ser determinada por el consumidor (en caso de una empresa) o las personas a quienes vaya dirigida la idea o proyecto.

Pero ser líderes no nos va a resolver toda la papeleta. Además de serlo, tenemos que convencernos a nosotros mismos de ello, antes de salir a convencer a los demás.

·         Principio defensivo Nº2: La mejor estrategia defensiva es el auto-ataque.

En este caso, se hace referencia a la importancia del dinamismo de las ideas. Puedes tener una idea brillante, pero hay que adaptarse a las circunstancias y los errores, y sobre todo, saber actuar a tiempo aun que sea echando tierra sobre nuestro propio tejado.

Un ejemplo es Apple, que se dio cuenta de que la competencia se estaba frotando las manos con los fallos de su nuevo iPone 4 y preparando dispositivos que pudieran darle esquinazo… En este momento dejaron de lado las lamentaciones, fueron realistas, asumieron errores y se auto-atacaron con un nuevo iPhone 5.

·         Principio defensivo Nº3: Los movimientos enérgicos de la competencia deberán ser bloqueados siempre para mantener el liderazgo y así jugar con ventaja.

Un movimiento fuerte de la competencia puede hacer tambalear los cimientos más estables de un líder. Este es el momento crítico en el que hay que decidir entre: atacar o morir.

Casi todo vale para bloquear ese movimiento, autoatacandose o copiando el movimiento de la competencia. Incluso el líder, puede utilizar la presión psicológica, entendida esta, por ejemplo como una gran inversión de la que incluso pueda obtener pérdidas, pero que como líder se la pueda permitir.

Pero sobre todo, cuando hablamos de la importancia del bloqueo que podemos obviar que la mayoría tiene una oportunidad para triunfar, los líderes tienen dos.

No obstante, cuando hablamos de defensa, no podemos olvidarnos de la importancia de la estrategia pulsativa. Entendida como el mantenimiento de recursos disponibles listos para poder defenderse de los ataques rápidos o fuertes de la competencia. E incluso, a través del conocimiento que se tiene de la competencia, preveer sus pasos y tener distintas opciones de reacción.

b)      ESTRATEGIA OFENSIVA:

Esta estrategia la deberán tomar aquellos que no mantengan una posición de liderazgo en el campo de batalla, y cuya clave es conocer la fuerza de posición del líder.

Los principios de la estrategia ofensiva son los siguientes:

·         Principio ofensivo Nº1: Conocer la fuerza de la posición del líder.

El campo de batalla es la mente humana mientras que la artillería son: palabras, imágenes y sonidos, en el caso de la comunicación; productos y precios, en el caso del marketing; e ideas para cualquier campo.

Para llegar a ser líder, hay que suprimir la posición de líder existente antes de querer reemplazarle. ¿Cómo conseguir eso? Observando al líder, sus acciones e ideas, y sobre todo, sus movimientos, avances y flojeos.

·         Principio ofensivo Nº2: Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.

Si , habéis oído bien “punto fuerte”, porque si de verdad queréis alcanzar su posición de liderazgo, tenéis que actuar contra su núcleo de acción. Los caminos fáciles pueden ser rápidos, pero no contundentes.

Un líder, a fin de cuentas es uno más, con sus debilidades y flaquezas incluso en su punto más fuerte. Y he ahí el quid de la cuestión.

·         Principio ofensivo Nº3: El ataque deberá lanzarse sobre un frente tan estrecho como sea posible.

Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza actúa a favor propio, es decir, del pequeño que está apostando por un determinado punto que podrá abarcar, frente al grande que tiene una estructura enorme que mantener y de la cual no puede despreocuparse por un ataque lateral.

Pero no pintemos la estrategia ofensiva de color rosa, pues la suerte suele favorecer al defensor, y en consecuencia, la mayoría de los ataques tienden al fracaso. El éxito sin duda, dependerá del escrupuloso análisis de las fortalezas y debilidades del líder. Incluso, yo os recomendaría que dieseis un paso más, realizando un consistente análisis DAFO.

c)       ESTRATEGIA DE FLAQUEO:

La estrategia de flanqueo es una opción más a tener en cuenta si queremos desarrollar nuestras ideas y creatividad de una forma estratégica.

Y entonces ¿qué posición tendremos para poner en marcha una estrategia de flanqueo? En principio, ninguna. Pero es importante saber, que el flanqueo no es para el tímido o el cauto, es una jugada con la posibilidad de un gran resultado final o una gran pérdida.

La estrategia de flanqueo está basada en tres principios:

·         Principio de flanqueo Nº1: Un movimiento de flaqueo adecuado debe efectuarse en un área que no esté en disputa.

Buscar la novedad o exclusividad. Hacer lo nunca visto. En el caso de un nuevo producto, el cliente potencial lo tiene que ubicar dentro de una nueva categoría de producto, como son las nuevas tablets, que no son ni ordenadores, ni móviles, sino algo nuevo.

De esta capacidad de creación original, así como de mantenerse como portador de dicho avance único e irrepetible, depende totalmente el éxito de la estrategia de flanqueo.

No obstante, es importante saber que esa creación original tiene que tener un público, un mercado o un receptor abierto a ella en el momento del lanzamiento. O correrás el peligro de convertirte en uno de más esos ricos después de muertos.

·         Principio de flanqueo Nº2: La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.

Flanqueo es sinónimo de sorpresa. Es decir, no desvelar nuestra idea hasta su lanzamiento. Piensa que, muchas personas te podrán aportar nuevas visiones para tu idea, pero otras podrían “robarte la idea”.

Yo soy la primera a quien le encanta compartir mis ideas (o más bien idas de olla), pero en concreto, para este tipo de estrategias, estoy de acuerdo en que una verdadera novedad hay que saber mantenerla en el anonimato hasta su punto justo.

Sobre todo, si hablamos de una iniciativa puesta en marcha desde una pequeña empresa, la cual deberá hacer un gran esfuerzo que le llevará un tiempo, mientras que si una empresa con mayores recursos se entera, podría desarrollarlo en menos tiempo.

·         Principio de flanqueo Nº3: La persecución es tan importante como el ataque mismo.

Este es el principio de “machacar”. Hacer el lanzamiento y conseguir el objetivo no nos da derecho a pillarnos un crucero por las Azores, ni de utilizar los recursos obtenidos mediante esta acción, para desarrollar otra de forma inmediata y… ¡volver a dar el pelotazo!

Este es el momento de hacer un seguimiento del ataque lanzado, y sobre todo de la competencia y el campo de batalla, en especial de aquellos que han sido afectados y que seguramente ya estén preparando su artillería.

d)      ESTRATEGIA DE GUERRILLA:

Esta es óptima para realizar un pequeño paso que se convierta en un gran avance aprovechando las ventajas de los pequeños. La estrategia de guerrilla está basada en los siguientes principios.

·         Principio de guerrilla Nº1: Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.

Si reduces el campo de batalla o te centras en un segmento determinado, podrás alcanzar una superioridad de fuerzas frente al líder del mercado.

Es importante saber que en cada momento hay que lanzarse hacia un estrategia concreta. Un suicidio estratégico sería mantener una posición de guerrilla a la vez que se lanza un ataque por los flancos. A este pensamiento se le conoce en términos marquetinianos como “la trampa de la expansión de línea” . Y que se podría explicar haciendo referencia al momento en que se lanzan varios productos bajo un mismo nombre, creando generalmente confusión en el consumidor, y sobre todo, decepción cuando al adquirir el producto más económico de la línea, este no reúna todas las ventajas de las que ha oído hablar el consumidor en los anuncios de la televisión.

·         Principio de guerrilla Nº2: No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.

A la hora de poner en marcha una guerrilla, tenemos que pensar en pequeño, o mejor dicho, en una organización reducida y no en un gran organigrama formal.

Las pequeñas organizaciones permiten mantener el nivel táctico, así como, más fuerza y rapidez de acción.

·         Principio de guerrilla Nº3: Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento.

La huida no debe verse como síntoma de cobardía sino de inteligencia cuando se trata de vida o muerte de una idea.

La flexibilidad propia de las guerrillas te permitirá encontrar pronto otro hueco en el que adentrarte. Por ejemplo, si hablamos de la inserción de un producto al mercado, puedes pensar en nuevos enfoques de carácter local, buscando un segmento específico de población o sector industrial, etc.

I.                    DISEÑO ORGANIZACIONAL

1.       CONCEPTO DE LA IMPORTANCIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:

El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización.

Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

Puntos básicos para el Diseño de la Organización

·         Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados.

·         Una relación entre el cliente y los trabajadores.

·         Formar líderes para fomentar el liderazgo.

·         Productividad.

·         Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia.

·         Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización.

·         Saber entender que el recuso humano es primordial.

·         La flexibilidad y rigidez de la organización.

2.       LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS:

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

3.       SISTEMAS ABIERTOS:

Un sistema abierto puede entenderse como el conjunto de partes constantes interacción e interdependencia, construyendo un todo sinérgico, orientados hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el medio ambiente.
La organización como sistema abierto es aquel que está inte grado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos.

1.        Comportamiento probabilístico y no-determinísticos de las organizaciones: Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denomina variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no determinísticos y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles.

2.       Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son “complejos de elementos colocados en interacción” .Este enfoque incide mas sobre las relaciones entre los elementos que interactúan cuya relación produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple análisis de las partes por separado.

3.       Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una parte provoca impacto sobre las otras.

4.       Homeostasis o estado firme: La organización alcanza un estado firme, es decir, un estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que desea alcanzar. Además, la organización, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia que son: Homeostasis y adaptabilidad.

5.       Fronteras o límites: Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demarcación que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente.

6.       Morfogénesis: A diferencia de los sistemas mecánicos e incluso de los sistemas biológicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a sí mismo y su estructura básica: es la propiedad morfogénica de las organizaciones.

7.       Resistencia: Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de auto organización.

4.       SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES:

Los subsistemas existen dentro de un sistema. Cada sistema se constituye de subsistemas y al mismo tiempo, hace parte de un sistema más grande, el suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y así en adelante.
Los subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales: de interacción con el medio ambiente, producción, mantenimiento, adaptación y administración.

·          Los subsistemas de interacción con el medio: Se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a través del departamento de compras; y por el lado de las salid as ellos generan demanda y satisfacen el mercado a través del departamento de Marketing.

·         El Subsistema de producción: Se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organización. En éste subsistema se efectúa el proceso de transformación principal de la organización. Este subsistema es el departamento de producción en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades médicas en un hospital.

·         El Subsistema de mantenimiento: Se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organización y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general.

·         El subsistema de adaptación: Es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnológico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organización al cambio y adaptación. Los departamentos de I&D e investigación de mercado son responsables de la función de adaptación.

·         El subsistema de Administración: Es el responsable de la dirección y coordinación de los otros subsistemas de la organización. Este subsistema provee dirección, estrategia, metas y políticas a toda la organización así como también es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organización son interdependientes

5.       DIMENSIONES DEL DISEÑO  DE LA ORGANIZACIÓN:

La visión de sistemas pertenece a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de la organización. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos físicos lo que hace la gente.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y Contextuales.

5.1. DIMENCIONES ESTRUCTURALES:

·         Formalización: es la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye manuales de procedimiento, regulaciones y manuales de políticas. Estos describen el comportamiento y las actividades.

·         La Especialización: Es donde las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. La especialización se conoce como división del trabajo.

·         La Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar decisiones. Estas pueden ser centralizadas o descentralizadas.

·         El Profesionalismo: Es el nivel de educación formal y la capacitación de los empleados.

·         Proposiciones del personal: es la dedicación de las personas en varias funciones y departamentos.

·         Jerarquía de autoridad: Describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente.

5.2. DIMENCIONES CONTEXTUALES:

·         El Tamaño: Es la magnitud de la organización, según se refleja el número de personas. Las organizaciones son sistemas sociales y el tamaño suele medirse por el número de empleados.

·         La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por los empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento ético de los empleados.

·         Tecnología Organizacional: Se refiere a las altas herramientas técnicas y acciones para transformar la producción se refiere a como se producen bienes y servicios.

·         El Entorno: Son los elementos fuera de los límites de la organización.

·         Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las técnicas competitivas que las distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización.