I.                    LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1.1. DEFINICION DE TOMA DE DESICIONES:

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la  administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente), es decir la toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

 Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.

El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

·         Conocimientos técnicos adecuados.

·         Experiencia suficiente.

·         Saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.

1.       CARACTERISTICAS DE LAS DESICIONES GERENCIALES:

A)     Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:

·         Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.

·         Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o años para resolverse.

B)      La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.

2.       CLASIFICACION DE  LA TOMA DE DESICIONES:

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

2.1. DECISIONES PROGRAMADAS

·         Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

·         Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

·         Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante.

Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.

2.2. DESICIONES NO PROGRAMADAS:

·         Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

·         Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:

ü  Capacidad técnica,

ü  Dominio de algún método para tomar decisiones,

ü  Experiencia, determinación suficiente y

ü  Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

·         Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;

ü  se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

·         Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.

En la práctica se establece, como regla general, que:

·         Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.

·         Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

3.       SITUACIONES DE CONTEXTO DE DECISION:

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

3.1. AMBIENTE DE CERTEZA:

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

3.2. AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE:

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

·         Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

·         No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

4.       CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES GERENCIALES:

A.      Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

B.      Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

C.      Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.

“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.

D.      Conflicto:

o   Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:

o   Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.

o   Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

5.       PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES:

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

a)      Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

b)      Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

c)       Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

d)      Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

e)      Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

f)       Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

g)      Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

h)      Retroalimentación (feedback): El proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

6.       PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:

Las etapas de la toma de decisiones:

6.1. Suceso de estímulo: Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones.

Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.

Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.

Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.

También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.

6.2. Búsqueda de información: Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas.

Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

·         Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:

ü  utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

·         Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.

6.3. Formulación del problema:

Se debe plantear la situación en términos decisorios.

Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.

Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.

ü  ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos?.

6.4. Evaluación de alternativas:

Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.

Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.

Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas:

·         Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director.

·         Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.

·         Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.

·         Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.

6.5. Elección de la mejor opción:

La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.

La alternativa elegida debe ser ejecutada.

En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas.

De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.

6.6. Implementación

Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.

7.       LA MEJOR DECISION:

La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.

Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:

·         Nada garantiza que los resultados sean buenos.

·         Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.

Complementar este enfoque analizando cuidadosamente ¿en qué consiste el modelo para optimizar la toma decisiones?

8.       BARRERAS:

La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos. 

Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.

En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:

a)      La cultura del grupo social al que pertenece:

Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones.

Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus equipos de trabajo cuando toman decisiones.

b)      Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión:

La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales.

c)       Los recursos disponibles:

Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.

d)      Exceso de confianza:

Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.

En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.

e)      Percepción tardía:

Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide.

Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.

9.       TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.

Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.

9.1. VENTAJAS Y DEVENTAJAS  EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

9.1.1.VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

·         Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.

·         Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversas.

·         Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.

·         Se asumen mejor las consecuencias.

·         La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa.

·         La estrategia de solución es más completa.

9.1.2.DESVENTAJAS DE L A TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

·         El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.

·         Los grupos siguen a su líder.

·         El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.

·         Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.

10.   ADMINISTRACION DE LA TOMA DE DECISIONES:

Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características:

1.       Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.

2.       Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

3.       Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades.

4.       Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos.

5.       Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?

11.   HABILIDADES PARA ADMINISTRAR Y TOMA DE DECISIONES:

·         Alta tolerancia a la ambigüedad

·         Capacidad para escuchar a los demás

·         Generar consenso alrededor de una decisión

·         Flexibilidad para la retroalimentación

·         Evitar los estereotipos

·         Manejo de datos blandos y duros

·         Realismo acerca de los costos y las dificultades

12.   TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN:

a)      Racionalidad Limitada:

Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer  de información completa.

b)      Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores.

c)       El administrador regularmente actúa dentro de un esquema racionalidad limitada.

·         Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad.

d)      ¿Qué entendemos por la heurística?

Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.

Existen varios métodos heurísticos como lo son:

·         La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones.

·         La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla.

·         El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones

·         La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia.

13.   CONTEXTO EMPRESARIAL:

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia Administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1.       Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2.       Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.

3.       Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

a)      Dirección.

b)      Marketing.

c)       Producción.

d)      Finanzas.

e)      Recursos humanos.

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

I.                    ETICA EMPRESARIAL

1.       CONCEPTO DE ETICA:

El diccionario Webster define "Ética" como la "disciplina que se ocupa de lo bueno y lo malo, la obligación y el deber moral”. También es, una “serie de principios morales o valores" o "una teoría o sistema de valores morales”. La Ética ayuda a los individuos en decidirse cuando un acto es moral o inmoral, con razón o sin ella. La Ética puede estar enmarcada en la ley natural, afirmaciones religiosas, influencia cultural y familiar, experiencias educativas, vivencias, y expectativas culturales y de la sociedad.

2.       DEFINICON DE ETICA GERENCIAL:

La Ética gerencial, o la Ética de negocios como se llama comúnmente, es la aplicación de la disciplina, principios, y teorías éticas en el contexto organizativo. La ética gerencial ha sido definida como "principios y estándares que guían comportamiento en el mundo de los negocios". La ética de negocios es también un término descriptivo para el campo de estudio académico de la Administración.

El comportamiento ético en la gerencia es crítico. Cuándo a las firmas comerciales se les sanciona por infracciones, y cuando los empleados de esas firmas se supeditan a la investigación legal, hay una preocupación acerca del comportamiento moral en el negocio. Por lo tanto, en el nivel de confianza mutua, la cuál es el fundamento de la economía del libre mercado.
Los filósofos han estudiado y han escrito sobre Éticas desde la antigüedad, incluso, hace miles de años. La filosofía de la moral o "teorías" éticas que han sido desarrolladas constituyen los fundamentos para la Ética en la gerencia

3.        ENFOQUES DE LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

a)      TEORIA TELEOLOGÍA:
Las teorías teleológicas de la Ética enfocan la atención en las consecuencias causadas por una acción y son a menudo llamado teorías "consecuencialistas". Las teorías teleológicas más comunes son egoísmo y utilitarismo.

·         EGOÍSMO: El egoísmo define el bien y el mal en términos de las consecuencias para el ego del individuo. El egoísmo está definido por el interés propio. Un egoísta ponderaría un dilema ético o el asunto en términos de qué tanto los cursos de la acción afectarían su bienestar físico, mental, o emocional. Así, un egoísta, estando frente a una decisión comercial, tendería a escoger el curso de la acción que él o ella cree, le serviría mejor al interés propio.

·          UTILITARISMO: En el enfoque utilitario del razonamiento ético, se hace énfasis en la utilidad, o la cantidad global de bien, el cual, podría ser producido por una acción o una decisión. Por ejemplo, las compañías deciden mover sus instalaciones de producción de un país a otro. ¿Cuánto es el bien esperado de la maniobra? ¿Cuánto el daño causado? Si el bien parece pesar más que el daño, la decisión a moverse puede ser estimada según la ética propia, es decir, por la medida de la utilidad proporcionada.

b)      TEORIA DEONTOLOGICA:

Las teorías deontológicas de la Ética enfocan la atención en: Primero en  los derechos de todos los individuos y segundo en las intenciones de la persona al ejecutar una acción. Las teorías deontológicas difieren sustancialmente de las teorías utilitarias desde el punto de vista ético y no permiten, por ejemplo, causar daño a algunos individuos para ayudar a los otros. Para el deontologista, cada persona debe ser tratada con el mismo nivel de respeto y nadie debería ser tratado como un medio para conseguir un fin.

c)       JUSTICIA:

Las teorías basadas en la justicia ética, conciernen a la justicia percibida en las acciones. Una acción justa (ética) es una que trata todo medianamente y consistentemente de acuerdo con estándares éticos o legales. Las teorías de la justicia éticas son asociadas con la filósofa John Rawls.

d)      RELATIVISMO:

Las teorías éticas utilitaristas, teleológicas, y de justicia son todas teorías "universales", en lo referente a que buscan proponer principios de moralidad que son permanente y relativamente perdurables. El relativismo manifiesta que no hay principios universales de la ética que la reivindican o agravian y deben estar resueltos por cada individuo o grupo.

4.       ETICA INDIVIDUAL EN LA TOMA DE DECISIONES:

Hay muchos enfoques para la ética individual en el proceso de toma de decisiones en el negocio.

a)      EL  RECONOCIMIENTO ETICO DE ASUNTO:

Antes de que una persona le pueda aplicar algunos estándares de filosofía ética a un asunto, él o ella primero debe comprender que el asunto tiene un componente ético. Esto quiere decir que el proceso ético de toma de decisiones debe ser "provocado" o colocado en marcha por la conciencia de un dilema ético. Algunos individuos son propensos a ser más sensibles a los problemas éticos potenciales que otros. Los numerosos factores pueden hacer menoscabo si alguien reconoce un asunto ético.

b)      EL JUICIO ETICO (MORAL)

Si un individuo se enfrenta con una situación o un asunto que él o ella acepta que tiene un componente ético o plantea un dilema ético, el individuo probablemente se formará algún juicio o impresión global acerca de lo correcto o lo equivocado del asunto. El individuo puede alcanzar este juicio de diversos modos.

c)       EL INTENTO ETICO (MORAL):

Una vez que un individuo alcanza un juicio ético acerca de una situación o el asunto, la siguiente etapa en el proceso de toma de decisiones debe formar un intento conductista. Es decir, el individuo decide lo que él o ella hará (o no lo hace) con relación al dilema ético percibido.

d)      EL COMPORTAMIENTO ETICO (MORAL):

La fase final en el modelo de cuatro pasos de ética en la toma de decisiones debe involucrarse en algún comportamiento con relación al dilema ético. La investigación ha demostrado que las intenciones conductistas son las más fuertes pronosticadoras del comportamiento real en general, y el comportamiento ético en particular. Sin embargo, los individuos siempre se comportan consistentes con sus juicios o sus intenciones con relación a los asuntos éticos. Esto es en particular un problema del contexto gerencial, como integrantes del grupo de la misma edad, los supervisores, y la cultura organizativa puede influenciar a los individuos para actuar en formas que son inconsistentes con sus propios juicios morales y sus propias intenciones conductistas.

5.       FACTORES QUE AFECTAN LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES:

En general, hay tres tipos de influencias en la ética para toma de decisiones en el negocio:

1.        Factores de diferencia individual.

2.        Factores situacionales (organizativo)  y

3.        Factores relacionados con el asunto.

1.       LOS FACTORES DE DIFERENCIA INDIVIDUAL:

Los factores de diferencia individual son aspectos personales acerca de cómo un individuo puede influenciar su sensibilidad para los asuntos éticos, su juicio acerca de tales asuntos, y su comportamiento relacionado. La investigación ha identificado muchas características personales que afectan ética toma de decisiones. El factor individual de diferencia que ha recibido el mayor respaldo de investigación es el "desarrollo moral cognitivo". El marco del desarrollo moral cognitivo es pertinente para la ética gerencial porque ofrece una explicación poderosa de diferencias individuales en el razonamiento ético. Los individuos en niveles diferentes de desarrollo moral son propensos a pensar diferentemente acerca de asuntos éticos y resolverlos diferentemente.

2.       LOS FACTORES SITUACIONALES (ORGANIZATIVOS):

El reconocimiento individual ético del asunto, el juicio, y el comportamiento son afectados por factores contextuales. En el contexto de la ética gerencial, los factores organizativos que afectan la toma ética de decisiones, incluyen al grupo de trabajo, el supervisor, los métodos y políticas organizativas, los códigos de ética organizativos, y en conjunto la cultura organizativa. Cada uno de estos factores, individualmente y colectivamente, puede dar lugar a que los individuos alcancen conclusiones diferentes acerca de los asuntos éticos.

3.       LOS FACTORES RELACIONADOS CON EL ASUNTO:

La investigación conceptual por desarrollada por Thomas Jones en los 90s y los subsiguientes estudios empíricos sugieren que, los asuntos éticos en la gerencia deben tener un cierto nivel de "intensidad moral" antes que provoquen procesos éticos en la toma de decisiones. Así, los factores individuales y situacionales tienen poca probabilidad de influenciar toma de decisiones por lo que los asuntos considerados por el individuo son menores.

Ciertas características de los asuntos determinan su intensidad moral. En general, la investigación sugiere que los asuntos con más consecuencias serias tienen mejor probabilidad de alcanzar el nivel del umbral de intensidad. Asimismo, los asuntos que se piensan por consenso de la sociedad como éticos o poco éticos tienen mejor probabilidad de provocar procesos éticos de toma de decisiones.

I.                    CAPACIDAD ESTRATEGICA

1.       CAPACIDAD ESTRATEGICA:

El término capacidades organizativas se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividad concreta. Algunas capacidades no son específicas y están relacionadas con tareas concretas; otras, las de mayor nivel, suponen la integración de capacidades específicas. En la empresa, las capacidades especializadas relativas a las tareas individuales se integran en capacidades funcionales más ampliamente definidas como: capacidades de marketing, de fabricación y de investigación y desarrollo, entre otras (Grant, 1991).

Para que una capacidad proporcione una ventaja competitiva, deberán darse dos condiciones (Grant, 1991): que la capacidad sea escasa pero también relevante, siendo entonces una tarea esencial identificar los recursos y capacidades con que la empresa cuenta.

Los recursos son las entradas para el proceso productivo (Grant, 1991). Son unidades básicas de análisis, como: equipo, patentes, marcas, financiamiento, etc. Pocos recursos son productivos, ya que la actividad productiva requiere cooperación y coordinación de los equipos de recursos.

Las capacidades son las aptitudes de un equipo de recursos para desarrollar una actividad y se puede decir que son el resultado del trabajo en equipo de los recursos (ibídem). La capacidad es el principal recurso para generar ventajas competitivas.

2.       PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DE LOS QUE CARL VON CLAUSEWITZ  O  SUN TZU:

En la actualidad, el mundo de la planificación estrategia, ha tomado como referencia los principios estratégicos de los que Carl von Clausewitz nos hablaba en su famosa obra De la guerra  o Sun Tzu en El arte de la guerra.

Según de que estemos desarrollando nuestra creatividad, la orientación de la estrategia estará condicionada por unas circunstancias específicas. Y lo que es más importante, nuestro enemigo, competidor o barreras, serán elementos diferentes, en ocasiones reencarnados como personas, elementos, conocimientos o empresas. Pero siempre con el mismo objetivo: ganar la batalla.

Para ello, hay que tener en cuenta que no existen límites más allá de los establecidos por la ley y la ética común, y que por tanto, puedes llegar tan lejos como desees con tus ideas.

Esto nos recuerda que tenemos que abrir dos frentes: el de la ofensiva y el de la defensiva. Pues nuestra estrategia se verá condicionada por los pasos que siga la competencia, así como por otros factores externos que intentaremos de prever. Se trata de tener un mapa mental del campo de batalla en el que incluyamos todos los elementos que puedan afectarnos para poder desarrollar correctamente nuestra estrategia.

A continuación vamos a definir los distintos tipos de estrategias: defensiva, ofensiva, de flaqueo o de guerrilla.

a)      ESTRATEGIA DEFENSIVA:

La estrategia defensiva, consistente como su propio nombre indica, en la defensa de nuestra idea o proyecto y basada en tres principios:

·         Principio defensivo Nº1: Solo el líder del mercado puede jugar a la defensiva:

Tenemos que saber que posición ocupamos, siendo realistas y considerando que la situación de liderazgo solo va a poder ser determinada por el consumidor (en caso de una empresa) o las personas a quienes vaya dirigida la idea o proyecto.

Pero ser líderes no nos va a resolver toda la papeleta. Además de serlo, tenemos que convencernos a nosotros mismos de ello, antes de salir a convencer a los demás.

·         Principio defensivo Nº2: La mejor estrategia defensiva es el auto-ataque.

En este caso, se hace referencia a la importancia del dinamismo de las ideas. Puedes tener una idea brillante, pero hay que adaptarse a las circunstancias y los errores, y sobre todo, saber actuar a tiempo aun que sea echando tierra sobre nuestro propio tejado.

Un ejemplo es Apple, que se dio cuenta de que la competencia se estaba frotando las manos con los fallos de su nuevo iPone 4 y preparando dispositivos que pudieran darle esquinazo… En este momento dejaron de lado las lamentaciones, fueron realistas, asumieron errores y se auto-atacaron con un nuevo iPhone 5.

·         Principio defensivo Nº3: Los movimientos enérgicos de la competencia deberán ser bloqueados siempre para mantener el liderazgo y así jugar con ventaja.

Un movimiento fuerte de la competencia puede hacer tambalear los cimientos más estables de un líder. Este es el momento crítico en el que hay que decidir entre: atacar o morir.

Casi todo vale para bloquear ese movimiento, autoatacandose o copiando el movimiento de la competencia. Incluso el líder, puede utilizar la presión psicológica, entendida esta, por ejemplo como una gran inversión de la que incluso pueda obtener pérdidas, pero que como líder se la pueda permitir.

Pero sobre todo, cuando hablamos de la importancia del bloqueo que podemos obviar que la mayoría tiene una oportunidad para triunfar, los líderes tienen dos.

No obstante, cuando hablamos de defensa, no podemos olvidarnos de la importancia de la estrategia pulsativa. Entendida como el mantenimiento de recursos disponibles listos para poder defenderse de los ataques rápidos o fuertes de la competencia. E incluso, a través del conocimiento que se tiene de la competencia, preveer sus pasos y tener distintas opciones de reacción.

b)      ESTRATEGIA OFENSIVA:

Esta estrategia la deberán tomar aquellos que no mantengan una posición de liderazgo en el campo de batalla, y cuya clave es conocer la fuerza de posición del líder.

Los principios de la estrategia ofensiva son los siguientes:

·         Principio ofensivo Nº1: Conocer la fuerza de la posición del líder.

El campo de batalla es la mente humana mientras que la artillería son: palabras, imágenes y sonidos, en el caso de la comunicación; productos y precios, en el caso del marketing; e ideas para cualquier campo.

Para llegar a ser líder, hay que suprimir la posición de líder existente antes de querer reemplazarle. ¿Cómo conseguir eso? Observando al líder, sus acciones e ideas, y sobre todo, sus movimientos, avances y flojeos.

·         Principio ofensivo Nº2: Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.

Si , habéis oído bien “punto fuerte”, porque si de verdad queréis alcanzar su posición de liderazgo, tenéis que actuar contra su núcleo de acción. Los caminos fáciles pueden ser rápidos, pero no contundentes.

Un líder, a fin de cuentas es uno más, con sus debilidades y flaquezas incluso en su punto más fuerte. Y he ahí el quid de la cuestión.

·         Principio ofensivo Nº3: El ataque deberá lanzarse sobre un frente tan estrecho como sea posible.

Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza actúa a favor propio, es decir, del pequeño que está apostando por un determinado punto que podrá abarcar, frente al grande que tiene una estructura enorme que mantener y de la cual no puede despreocuparse por un ataque lateral.

Pero no pintemos la estrategia ofensiva de color rosa, pues la suerte suele favorecer al defensor, y en consecuencia, la mayoría de los ataques tienden al fracaso. El éxito sin duda, dependerá del escrupuloso análisis de las fortalezas y debilidades del líder. Incluso, yo os recomendaría que dieseis un paso más, realizando un consistente análisis DAFO.

c)       ESTRATEGIA DE FLAQUEO:

La estrategia de flanqueo es una opción más a tener en cuenta si queremos desarrollar nuestras ideas y creatividad de una forma estratégica.

Y entonces ¿qué posición tendremos para poner en marcha una estrategia de flanqueo? En principio, ninguna. Pero es importante saber, que el flanqueo no es para el tímido o el cauto, es una jugada con la posibilidad de un gran resultado final o una gran pérdida.

La estrategia de flanqueo está basada en tres principios:

·         Principio de flanqueo Nº1: Un movimiento de flaqueo adecuado debe efectuarse en un área que no esté en disputa.

Buscar la novedad o exclusividad. Hacer lo nunca visto. En el caso de un nuevo producto, el cliente potencial lo tiene que ubicar dentro de una nueva categoría de producto, como son las nuevas tablets, que no son ni ordenadores, ni móviles, sino algo nuevo.

De esta capacidad de creación original, así como de mantenerse como portador de dicho avance único e irrepetible, depende totalmente el éxito de la estrategia de flanqueo.

No obstante, es importante saber que esa creación original tiene que tener un público, un mercado o un receptor abierto a ella en el momento del lanzamiento. O correrás el peligro de convertirte en uno de más esos ricos después de muertos.

·         Principio de flanqueo Nº2: La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.

Flanqueo es sinónimo de sorpresa. Es decir, no desvelar nuestra idea hasta su lanzamiento. Piensa que, muchas personas te podrán aportar nuevas visiones para tu idea, pero otras podrían “robarte la idea”.

Yo soy la primera a quien le encanta compartir mis ideas (o más bien idas de olla), pero en concreto, para este tipo de estrategias, estoy de acuerdo en que una verdadera novedad hay que saber mantenerla en el anonimato hasta su punto justo.

Sobre todo, si hablamos de una iniciativa puesta en marcha desde una pequeña empresa, la cual deberá hacer un gran esfuerzo que le llevará un tiempo, mientras que si una empresa con mayores recursos se entera, podría desarrollarlo en menos tiempo.

·         Principio de flanqueo Nº3: La persecución es tan importante como el ataque mismo.

Este es el principio de “machacar”. Hacer el lanzamiento y conseguir el objetivo no nos da derecho a pillarnos un crucero por las Azores, ni de utilizar los recursos obtenidos mediante esta acción, para desarrollar otra de forma inmediata y… ¡volver a dar el pelotazo!

Este es el momento de hacer un seguimiento del ataque lanzado, y sobre todo de la competencia y el campo de batalla, en especial de aquellos que han sido afectados y que seguramente ya estén preparando su artillería.

d)      ESTRATEGIA DE GUERRILLA:

Esta es óptima para realizar un pequeño paso que se convierta en un gran avance aprovechando las ventajas de los pequeños. La estrategia de guerrilla está basada en los siguientes principios.

·         Principio de guerrilla Nº1: Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.

Si reduces el campo de batalla o te centras en un segmento determinado, podrás alcanzar una superioridad de fuerzas frente al líder del mercado.

Es importante saber que en cada momento hay que lanzarse hacia un estrategia concreta. Un suicidio estratégico sería mantener una posición de guerrilla a la vez que se lanza un ataque por los flancos. A este pensamiento se le conoce en términos marquetinianos como “la trampa de la expansión de línea” . Y que se podría explicar haciendo referencia al momento en que se lanzan varios productos bajo un mismo nombre, creando generalmente confusión en el consumidor, y sobre todo, decepción cuando al adquirir el producto más económico de la línea, este no reúna todas las ventajas de las que ha oído hablar el consumidor en los anuncios de la televisión.

·         Principio de guerrilla Nº2: No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.

A la hora de poner en marcha una guerrilla, tenemos que pensar en pequeño, o mejor dicho, en una organización reducida y no en un gran organigrama formal.

Las pequeñas organizaciones permiten mantener el nivel táctico, así como, más fuerza y rapidez de acción.

·         Principio de guerrilla Nº3: Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento.

La huida no debe verse como síntoma de cobardía sino de inteligencia cuando se trata de vida o muerte de una idea.

La flexibilidad propia de las guerrillas te permitirá encontrar pronto otro hueco en el que adentrarte. Por ejemplo, si hablamos de la inserción de un producto al mercado, puedes pensar en nuevos enfoques de carácter local, buscando un segmento específico de población o sector industrial, etc.