I.                    LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1.1. DEFINICION DE TOMA DE DESICIONES:

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la  administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente), es decir la toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

 Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.

El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

·         Conocimientos técnicos adecuados.

·         Experiencia suficiente.

·         Saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.

1.       CARACTERISTICAS DE LAS DESICIONES GERENCIALES:

A)     Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:

·         Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.

·         Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o años para resolverse.

B)      La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.

2.       CLASIFICACION DE  LA TOMA DE DESICIONES:

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

2.1. DECISIONES PROGRAMADAS

·         Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

·         Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

·         Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante.

Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.

2.2. DESICIONES NO PROGRAMADAS:

·         Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

·         Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:

ü  Capacidad técnica,

ü  Dominio de algún método para tomar decisiones,

ü  Experiencia, determinación suficiente y

ü  Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

·         Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;

ü  se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

·         Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.

En la práctica se establece, como regla general, que:

·         Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.

·         Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

3.       SITUACIONES DE CONTEXTO DE DECISION:

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

3.1. AMBIENTE DE CERTEZA:

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

3.2. AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE:

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

·         Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

·         No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

4.       CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES GERENCIALES:

A.      Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

B.      Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

C.      Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.

“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.

D.      Conflicto:

o   Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:

o   Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.

o   Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

5.       PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES:

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

a)      Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

b)      Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

c)       Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

d)      Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

e)      Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

f)       Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

g)      Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

h)      Retroalimentación (feedback): El proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

6.       PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:

Las etapas de la toma de decisiones:

6.1. Suceso de estímulo: Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones.

Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.

Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.

Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.

También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.

6.2. Búsqueda de información: Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas.

Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

·         Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:

ü  utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

·         Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.

6.3. Formulación del problema:

Se debe plantear la situación en términos decisorios.

Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.

Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.

ü  ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos?.

6.4. Evaluación de alternativas:

Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.

Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.

Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas:

·         Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director.

·         Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.

·         Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.

·         Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.

6.5. Elección de la mejor opción:

La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.

La alternativa elegida debe ser ejecutada.

En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas.

De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.

6.6. Implementación

Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.

7.       LA MEJOR DECISION:

La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.

Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:

·         Nada garantiza que los resultados sean buenos.

·         Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.

Complementar este enfoque analizando cuidadosamente ¿en qué consiste el modelo para optimizar la toma decisiones?

8.       BARRERAS:

La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos. 

Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.

En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:

a)      La cultura del grupo social al que pertenece:

Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones.

Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus equipos de trabajo cuando toman decisiones.

b)      Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión:

La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales.

c)       Los recursos disponibles:

Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.

d)      Exceso de confianza:

Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.

En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.

e)      Percepción tardía:

Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide.

Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.

9.       TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.

Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.

9.1. VENTAJAS Y DEVENTAJAS  EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

9.1.1.VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

·         Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.

·         Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversas.

·         Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.

·         Se asumen mejor las consecuencias.

·         La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa.

·         La estrategia de solución es más completa.

9.1.2.DESVENTAJAS DE L A TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

·         El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.

·         Los grupos siguen a su líder.

·         El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.

·         Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.

10.   ADMINISTRACION DE LA TOMA DE DECISIONES:

Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características:

1.       Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.

2.       Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

3.       Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades.

4.       Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos.

5.       Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?

11.   HABILIDADES PARA ADMINISTRAR Y TOMA DE DECISIONES:

·         Alta tolerancia a la ambigüedad

·         Capacidad para escuchar a los demás

·         Generar consenso alrededor de una decisión

·         Flexibilidad para la retroalimentación

·         Evitar los estereotipos

·         Manejo de datos blandos y duros

·         Realismo acerca de los costos y las dificultades

12.   TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN:

a)      Racionalidad Limitada:

Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer  de información completa.

b)      Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores.

c)       El administrador regularmente actúa dentro de un esquema racionalidad limitada.

·         Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad.

d)      ¿Qué entendemos por la heurística?

Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.

Existen varios métodos heurísticos como lo son:

·         La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones.

·         La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla.

·         El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones

·         La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia.

13.   CONTEXTO EMPRESARIAL:

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia Administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1.       Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2.       Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.

3.       Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

a)      Dirección.

b)      Marketing.

c)       Producción.

d)      Finanzas.

e)      Recursos humanos.

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.