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viernes, 23 de diciembre de 2011

La interculturalidad en el Perú

La interculturalidad constituye un componente central, que se encuentra dentro de nuestra estructura social, y su práctica sin duda, contribuirá ha potenciar el valor social de los indígenas. Asimismo permitirá encauzar a nuestros pueblos hacia una coexistencia de respeto mutuo, de reconocimiento y de comunicación de doble vía; eliminando conflictos y creando nuevos espacios de los que haceres políticos, económicos y sociales que faciliten el desarrollo sostenido en el mundo actual, globalizante, de constantes cambios.

Diversidad es riqueza:

El Perú es un país pluriétnico, multicultural y plurilingüe, cuya heterogeneidad se manifiesta en la coexistencia de diversos pueblos andinos, amazónicos y costeños, cada uno con sus propias características culturales, económicas y políticas.

Esta riqueza se muestra en la diversidad cultural, lingüística y biológica.

· Riqueza cultural: La diversidad cultural envuelve numerosos factores tales como cultura, normas de vida, lengua, cosmovisión, diversidad geográfica etc.

Los pueblos indígenas, se reconocen como tales, porque forman parte de la diversidad cultural. Son pueblos con pasado y presente, identidad y derechos similares, mantienen una cultura propia, un espacio geográfico ancestral con recursos naturales, tienen su idioma. Esto hace que tengamos una riqueza cultural inigualable.

· Riqueza biológica: el Perú posee una diversidad biológica expresada en una extraordinaria variedad de recursos vivos y ecosistemas, el Perú se encuentra entre los países megadiversos del mundo.

Tanto en riqueza de flora, fauna, en recurso genéticos de alta diversidad de las plantas y animales, diversidad de frutas, con plantas medicinales, plantas alimenticias, con los cuatro productos mas importantes de la alimentación humana a nivel mundial, con pastizales naturales, un mar con una de las cuencas pesqueras mas importantes del planeta, etc.

Tanto las riquezas culturales y biológicas se están perdiendo, por un mal manejo de la reforestación ya que puede perderse una especie que todavía no se ha estudiado y que probablemente nunca mas se vuelva ha ver, y además por la falta de identidad cultural ya que las diversas lenguas e idiomas no lo practica el peruano.

Definamos algunos conceptos para un buen manejo de la interculturalidad en el Perú:

· Pluriculturalidad: describe una situación de coexistencia de culturas diferentes e un mismo espacio. Ejemplo: Una región pluricultural se presenta en la selva central donde habitan los yaneshas, asháninkas, nomatsiguenga con colonos andinos y europeos.

· Multiculturalidad: Es un concepto que surge dentro de una corriente que reivindica el derecho a la diferencia, parte del reconocimiento de la diversidad cultural. Es el derecho ha ser diferentes y del respeto de los diversos colectivos culturales, donde respeto apunta a la igualdad de oportunidades sociales.

· Identidad cultural: la identidad surge la relación entre el individuo y la sociedad. La identidad expresa la manera de ser o pertenecer a un pueblo y estar en el mundo; esta formada por la cultura, tradición y lengua.

La interculturalidad como proceso de construcción en el Perú:

· La interculturalidad:

“La interculturalidad es vivir en forma armoniosa en un solo espacio, pero respetando la cultura, la cosmovisión y con un trato igual para todos. Pero hay quienes utilizan el término para seguir excluyendo y marginando”. Juan Nicahuate Paima, del pueblo Asheninka.

La interculturalidad es un proceso de interrelación que parte de la reflexión del reconocimiento de la diversidad y del respeto a las diferencias.

La interculturalidad aspira a la intensa interacción entre las culturas a través del respeto y reconocimiento de:

ü Las diferencias y convergencias entre las personas y grupos.

ü Identidades individuales y colectivas.

ü Los conocimientos de cada cultura como aporte complementario a las otras culturas.

ü Los derechos humanos.

ü Los valores compartidos.

ü La equidad de género.

ü El medio ambiente.

ü Intereses comunes para el desarrollo local.

ü Normas de convivencias legítimas y aceptadas.

En consecuencia la practica de interculturalidad, incluye en las relaciones, características tales como:

ü Confianza.

ü Reconocimiento mutuo.

ü Comunicación efectiva (comprender al “otro” desde su cultura).

ü Dialogo y debate.

ü Aprendizaje mutuo.

ü Intercambio de saberes y experiencias.

ü Resolución pacifica de conflictos.

ü Consenso desde las diferencias.

ü Cooperación y convivencia.

En la actualidad, la interculturalidad como proceso de interacción social se dinamiza y se operativiza cada ves mas como una necesidad en la sociedad moderna globalizante, donde coexisten pueblos con diferentes lenguas y culturas en diferentes ecosistemas.

Entonces la interculturalidad es un desafío de sociedades multiculturales, como la del Perú, donde es urgente impulsar procesos de intercambio, mediante acuerdos y consensos sociales, políticos y comunicativos que permitan construir: espacios de encuentro y dialogo; alianza entre seres y saberes, sentido y practicas distintas; plantear objetivos comunes.

El Perú esta en un proceso lento ya que no aplicamos la pluriculturalidad y no tenemos una identidad cultural.

¿COMO AFRONTAR LOS CONFLICTOS?

Esta es una parte muy importante de la función como gerentes eficaces, muy independiente de cuan efectivos y capaces puedan ser como gerentes siempre suele surgir situaciones en las que hay un conflicto, la forma como resuelves los conflictos determinara si eres un gerente promedio o si eres gerente excepcional.

La importancia de tener una mente receptiva, es algo muy difícil de lograr. Nacemos con una mente receptiva pero al poco tiempo esta empieza a cerrarse por al acondicionamiento que recibimos, como gerente se les condiciona a pensar en cierta forma, es muy difícil tener una mente receptiva como gerente.

Los niños son más receptivos que los estudiantes de preparatoria o las personas adultas; los niños son más creativos, imaginativos. Mientras uno crese siempre pasa por el sistema educativo que destruye nuestra creatividad; que es necesario para poder resolver los enormes desafíos, problemas y conflictivas situaciones que enfrentan los gerentes.

La mente receptiva es necesaria para relacionarse con su personal y la manera como resuelven los gerentes cuando su personal presenta ideas novedosas, diferentes o distintas y no castigar por las nuevas ideas creativas que presenten porque no volvería a presentar una idea nunca mas.

PRINCIPIO PARA ENFRENTAR UN CONFLICTO

Existen diversos principios generales que se utiliza para enfrentar la solución de un conflicto:

1. Separar los problemas de la persona: Se puede ser tolerantes y firmes a la vez, ser tolerantes con la persona y firmes con el problema.

2. Ser flexibles: Esto puede ser útil en el caso de que un empleado este alterado y comience a reclamar al gerente. En este caso el gerente debe reflexionar sobre lo que esta diciendo el empleado alterado y interpretar lo que te quiere decir, pero claro esta que no siempre puedes estar de acuerdo con lo que dice.

Como debe decir el gerente al empleado: “Entiendo exactamente lo que estas pasando”.

3. Proporcionar una retroalimentación positiva no verbal: La forma como escuchas al empleado que tiene muchos problemas es importante, el muy diferente escuchar al empleado con una postura de arrogancia con una posición mirando al empleado, reflexionando, asintiendo, escuchando, sonriendo ser reflexivo, puede representar una enorme diferencia en términos de lo que percibe la otra persona cuando los gerentes responde en una situación de conflicto.

4. Hacer anotaciones: Anotar es muy efectivo, cuando la otra persona esta demasiado molesto, ya que esa persona puede percibir que le interesan los problemas al gerente.

Esto también puede suceder en una comunicación por teléfono, ya que si tu mencionas que quieres anotar todos sus quejas e inconformidades, él que se esta quejando sentirá que muestras interés por lo que esta pasando esa persona y sentirá que esta siendo comprendido y cambiara de humor, el entorno empezara a calmarse.

5. Reaccionar a la hostilidad y a la ira con comprensión y preguntas: Resulta más efectivo reaccionar a la inversa de lo que les están mostrando, si encuentran hostilidad e ira, los gerentes deben reaccionar con gentileza, comprensión y con preguntas.

Como gerentes se debe recurrir más a las preguntas, porque las preguntas dicen: me preocupo por ti, quiero entender lo que hay dentro de ti, cual es tu preocupación, porque te sientes tan molesto en esta situación.

6. Tener cuidado con el ultimátum: El ultimátum puede colocar en un rincón a los gerentes, pues es el gerente quien pone al ultimátum y puede suceder que coloca al gerente en un rincón.

7. Expresar pena y empatía, sin aceptar responsabilidad: Las personas quieren saber que las entienden, que las escuchan, que sienten empatía; los gerentes pueden no estar de acuerdo con lo que sienten (con las personas en conflicto), así que no es necesario aceptar la responsabilidad del problema que están enfrentando; pero saber que le interesa al gerente y que los entienden a los empleados en dicho conflicto, podrá ayudarlo en gran parte a reducir su alteración emocional.

8. Las personas pueden ser diferentes, pero pueden detectar sus diferencias: Es muy importante entender a los empleados y que se les debe tratar en forma distinta, basándose en los que les agrada y en los que les desagrada.

HACER PREGUNTAS PARA AVERIGUAR LO QUE LA OTRA PERSONA DESEA

Las preguntas sirven porque quieren saber lo que la otra persona quiere. Los gerentes deben preguntar para conocer sus necesidades, sus sentimientos, descubrir lo que piensan para tratar a cada persona (empleado) en forma diferente.

A continuación mencionaremos algunas de las interesantes preguntas que pueden realizar los gerentes:

1. ¿hay algo más que yo debería saber en relación a este asunto? Esta seria la forma idónea para saber aquello que no se supo.

2. Preguntas Hipotéticas. Genera más información para poder resolver el conflicto.

Como responden los gerentes:

1. Responder en forma directa, es la forma adecuada, en un 95% seria bueno responder en forma directa.

2. Responder en forma indirecta:

· Responder con otra pregunta.

· Ganar tiempo.

· Pedir que repita la pregunta.

· Ignorarla, tener derecho a estar callado, a veces la mejor respuesta una pregunta es el silencio.

· Decir: “No tengo porque responder a una pregunta”.

PUNTO MUERTO

En las difíciles situaciones de conflicto y problemas que enfrentan como gerentes, a veces llegan aun PUNTO MUERTO, y generalmente los gerentes no saben adonde avanzar, no encuentran una salida posible, a continuación mencionaremos las diversas salidas a estas situaciones.

Para romper un punto muerto:

1. Aumentar el impulso:

· Recapitular o resumir.

· Presentar algún otro punto o en otras palabras introducir otro tema

· Obtener un acuerdo en principio o aceptar algo en principio como la siguiente: “María ¡escúchame! hemos tenido problemas a lo largo de los años pero siempre hemos buscado una solución ¿No es así?”.

· Buscar un aliado.

· Proporcionar una concesión condicional.

2. Cambiar a las personas involucradas en la discusión, tal ves retirase de ella y traer a alguien mas, podría ayudar ya que es una nueva perspectiva.

3. Expresar los sentimientos pueden ayudar.

Expresar los sentimientos en los gerentes es algo importante, expresar los sentimientos y alientar a las personas que se encuentran e el conflicto a expresar sus sentimientos, se puede logar a través del uso de la empatía o a través del sentido del humor.

4. Reducir a escritura o ponerlo en escrito, poner todos lo problemas en escrito.

La Escritura cristaliza el pensamiento.

5. Proporcionar una garantía.

6. Utilizar a un mediador, un arbitro o a una tercera parte desinteresada que ayude a ser justo en un conflicto, no serás tu ni seré yo quien decida, sino una tercera parte que ambos hemos aceptado.

7. Añadir una opción cuando se llegue a un punto muerto.

Grandes Casos Empresariales: SONY

Resumen del Libro:

1. Capitulo 1:

LOS CIMIENTOS DEL TALLER: LA CREACIÓN DE LA RED FAMILIAR

La forma en la que Sony paso de ser un pequeño taller de reparaciones de radios de Tokio a solado por las bombas tras la II guerra Mundial a convertirse en un gigante a escala mundial con unos ingresos de 50.000 millones de dólares tiene mucho que ver con la relación entre el brillante ingeniero Masuru Ibuka y su aprendiz/cofundador Akio Morita. Su amistad, y la de los miembros de sus respectivas familias y los directivos profesionales a los que ayudaron a formarse, destaca la confianza y la fe que han sido un elemento esencial de los éxitos y reveses de Sony.

La idea de empresa familia primaba en Asia, ya que las organizaciones eran dominadas en gran medida en empresas familiares. Ya que en gran medida las organizaciones eran como ir a una segunda familia. Así como los padres garantizan toda una vida de un amor y apoyo intangible, la empresa ofrece la garantía para toda la vida de un empleo seguro y una promesa de dar una buena remuneración.

2. Capitulo 2:

SALIR DEL FRENTE NACIONAL: LA INTERNACIONALIZACION

En 1961 Sony se convirtió en la primera empresa japonesa cuyas acciones cotizaron en bolsa en Estados Unidos. En 1971 construyo la primera fábrica en ese país. Y en la actualidad es una de las pocas que tienen en su consejo de administración personas ajenas a la empresa. Este capítulo analiza los cálculos y estrategias que convirtieron a Sony en una Marca de reconocimiento mundial.

Hacia adelante y hacia el exterior se trata de cómo vender su producto al exterior o sea Estados Unidos y si esto pasaba podrían trasladar su éxito a Japón y después extenderlo por Europa y otros países.

Su mentalidad desde el principio fue buscar mercados extranjeros para sus productos, a pesar de que la sede se encontraba en Tokio, ellos pensaban que sus consumidores no eran limitados, para esto, ellos tenían que entender otras culturas y así poder realizar los productos.

3. Capitulo 3:

CONSERVAR LA VENTAJA: ALIMENTAR EL MOTOR INNOVADOR

Hubo un tiempo en el que todo lo que se enviaba al extranjero con el sello “Made in Japón” estaba asociado a las sombrillitas de papel para cocteles y helados, kimonos, juguetes y baratijas. Sony desempeño en papel fundamental en la transformación de este estereotipo y ayudo a consolidar al reputación de Japón como país innovador contraviniendo la tradición de imitar los productos de los demás. Este impulso de ser innovador es el origen de algunos de los productos de consumo mas populares de Sony , como por ejemplo el televisor en color Trinitron, de extraordinario éxito, los Walkam de Sony, las cámaras de video y ahora los reproductores de MP3. Este capitulo trata de captar este espíritu innovador para mostrar de qué manera Sony destaco de la multitud de empresas anónimas asiáticas de electrónica y se convirtió en una marca de alcance mundial.

Ibuka era un innovador de corazón desde el principio era un radioaficionado, lo cual asimilaron ese conocimiento a todos sus empleados. La tecnología fue la pasión de Ibuka de toda la vida.

Así como dice Ibuka en la siguiente frase: “ Todo comienza en el corazón. Es imposible concebir un producto sin corazón. Al satisfacer los corazones de las personas, la ciencia gana valor en sí misma”

4. Capitulo 4:

LIBRAR UNA BATALLA: LA ASCENSIÓN DE LA EMPRESA DE VIDEO JUEGOS DE SONY

A comienzos de la década 1990, gracias a la tenacidad del ingeniero Ken Kutaragi, Sony adopto la decisión de entrar en el despiadado mundo de los videojuegos, en un momento en el cual el terremoto estaba completamente dominado por dos empresas, Sega y Nintendo. En solo cuatro años Sony supero el reto de estos dos agresivos competidores y llego a dominar ese sector. Este capitulo analiza el modo en el que Sony desarrollo su imperio de videojuegos e ilustra la tradición de la empresa de encontrar un equilibrio entre la prudencia y la innovación audaz.

Ken Kutaragi es en la actualidad el presidente de Sony Computer Entertainment Inc. Y es arquitecto de negocio de juegos de Sony. Es una persona osada así como Sony busca de sus empleados, que están dispuestos a realizar grandes hazañas y que en ocasiones se convierten en grandes éxitos.

Desde la época que era un ingeniero informático de Sony apasionado por los videojuegos, siempre propuso su consola que combinaba las capacidades grafica de una estación de trabajo y la unidad de CD- ROM de Sony, que buscaba sin éxito de un valedor en algún lugar del grupo audiovisual de Sony que respalde su proyecto durante que fue durante dos años. Aun así con todos las de perder que tenia Kutaragi, ya que muchos de los directivos estaban en contra porque era muy arriesgado presentar un producto que no sabían mucho de ello además de que no guardaba ninguna relación con los productos que presentaban Sony. Muy a pesar de ello Ohga que era quien le apoyo en todo momento le dio la facultad para seguir realizando su proyecto, ya quemas tarde valdría la pena.

5. Capitulo 5:

UNIR LOS PUNTOS: CONSEGUIR QUE FUNCIONE LA SINERGIA

La búsqueda de la sinergia esta presente en todos los aspectos de la gestión de la mayor parte de las grandes empresas. No obstante, la identificación de los métodos que pueden aplicar las grandes corporaciones para aprovechar al máximo las sinergias cruzadas sigue siendo uno de los principales desafíos a los que se enfrentan en la actualidad las empresas. Las grandes empresas ya no pueden limitarse a ofrecer productos o servicios independientes con la esperanza de que resulten rentables, porque en la actualidad nos encontramos en la era de la ventanilla única. Sony no es una excepción. Con la visión del actual presidente , Nobuyuki Idei, de que Sony se convierta en un gigante del entretenimiento de banda ancha, la resolución de ese desafío adquiere un importancia aun mayor. Este capitulo se ocupa de la creación de la actual Sony Corporation, Integrada por múltiples unidades de negocio.

6. Capitulo 6:

LOS QUE SE RINDEN NUNCA GANAN: LA ADQUISICIÓN DE COLUMBIA TRISTAN PICTURES

En 1989 Sony pago la friolera de 3400 millones de dólares por Columbia Tristan Pictures, una maniobra que a Akio Morita le pareció que proporcionaría a Sony una ventaja competitiva porque de esa manera conseguía el contenido que necesitaba para sus productos electrónicos. En realidad, Sony Acabo descubriendo que había pagado una exorbitante cantidad de dinero por un estudio y unos directivos que produjeron una serie de fracasos de taquilla que le obligaron a declarar perdidas en su división de películas a finales de 1994. Las sinergias que Morita había previsto todavía no se han materializado completamente. No obstante, Sony nunca dio la espalda al proyecto cinematográfico, y ahora parece que Sony Pictures Entertainment esta enmendando la situación. Este capítulo documenta la historia de Sony Pictures y las lecciones que aprendió Sony sobre creación de sinergias.

7. Capitulo 7:

PRINCIPIOS BÁSICOS DE MARKETING ¡PONLE MARCA!

El fundador Akio Morita quería que siempre que los consumidores escogiesen un producto de Sony pudiesen exclamar: “Ah, es un Sony”. Esta nítida distinción de los productos de Sony respecto de los de otra marca se ha convertido en el sello distintivo la compañía, y es uno de los motivos de que la marca disfrute de la extensión mundial que tiene en la actualidad. ¿Cómo ha podido lograrlo? La clave ha estado en el hecho de que no se ha limitado a ser una innovadora tecnológica. En este capítulo expone la forma en la que los creativos de marketing de Sony crearon una marca para la empresa electrónica que se esfuerza incesantemente por estimular la imaginación de los consumidores a lo largo y ancho del mundo.

8. Capitulo 8:

PRESTAR ATENCIÓN: TODO DEPENDE DE LOS DETALLES

Sony solía aprovechar sus innovaciones tecnológicas (como hizo en el caso del disco compacto) para conseguir ingresos en forma de cánones de licencias, además de por las ventas de los productos. Sin embargo, a medida que las tecnologías se estandarizaban y se hacían más accesibles a los demás, Sony empezó a perder su ventaja. Por lo tanto, comenzó a diferenciar sus productos lanzándolos al mercado con nuevas formas, colores, tamaños y combinaciones de características, antes de que lo hicieran sus competidores. En este capítulo se expone de que manera está dando fruto la obsesión de Sony por los detalles.

9. Capitulo 9:

“COOPETENCIA”: DORMIR CON EL ENEMIGO

En este mundo cada ves mas conectados, hay demasiados avances en el terreno de la información y la tecnología para que una organización individualmente considerada sea capaz de mantener los recursos necesarios para le gestión de todos esos avances. Por lo tanto, las asociaciones y las adquisiciones han pasado a ser algo más que opciones estratégicas; en el caso de empresas como Sony, que se enfrentan a márgenes de beneficio muy reducidos en el terreno de la electrónica de consumo, las asociaciones son uno de los recursos más importantes. En este capítulo se expondrá de que manera Sony, que tradicionalmente ha sido una corporación a la que le ha gustado actuar en solitario, esta aprendiendo de forma lenta pero segura, a colaborar con otros.

10. Capitulo 10:

REINVENCIÓN PARA UN FUTURO INTERCONECTADO

Imagínese un futuro en el que haya ordenadores personales con forma de huevo que conozcan todos sus deseos y necesidades. O un ordenador con “pequeños ojos” que fuera capaz de percibir su estado de ánimo o de ofrecer temas de conversación en las fiestas. Este capítulo trata de vislumbrar lo que le espera en el futuro a Sony.

En la feria de Yokohama en setiembre, Sony mostro su visión del futuro digital con nuevos modelos conceptuales que podrían tener sus ordenadores VAIO en el plazo de dos años. Esta es la forma visual de como el presidente Nobuyuki Idei llevaba casi 5 años descubriendo como la Era de las redes y proporcionaba un cierto apoyo material a la idea de Idei de “genio del sueño digital”.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Introducción

En nuestra actualidad las organizaciones están orientadas a ver sus partes como un todo o en otras palabras a ver los procesos como parte de un todo; entonces podemos decir que la organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes.

Estas metas son producto de la planificación y están vistas a largo plazo. Por ello, es de vital importancia conocer el comportamiento humano en las organizaciones de una manera sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinaria.

Las relaciones persona-organización deben verse como un todo, ya que el impacto positivo y-o negativo que los componentes de la organización (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma que será directamente proporcional para el éxito o fracaso de la organización.

CONCEPTOS O DEFINICIONES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

DIFERENTES DEFINICIONES: